サ高住ナビ(サコナビ) - メルマガページ VOL.53 「ランチェスター戦略から船井流を学ぶ!」|全国で高齢者住宅を開発する建築・不動産会社様、それを管理・運営する 医療・介護会社様のための最新成功事例をお伝えするメールマガジンです。

  

高齢者住宅コンサルティングメルマガ VOL.53(通称:サコナビ通信)
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 コラム「ランチェスター戦略から船井流を学ぶ!」

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〜シェア理論活用で自社のマーケティング戦略を構築しろ!!〜

新年明けましておめでとうございます!本年もサコナビをどうぞよろしくお願い致します。

障がい福祉分野で、運営サポート、建築サポートのソフト・ハードを担当させていただいている田中です。今号もどうぞよろしくお願い致します。

経営者の皆様であれば、ランチェスター戦略を参考にされている方は多いのではないでしょうか?
今回ご紹介させていただくのは「船井流シェア理論」についてです。
実は船井総研では、クライアントのマーケティング戦略や経営戦略を策定する際にこの「船井流シェア理論」を重宝します。

もしかすると、7%で存在シェア、19%で優位シェア、26%でトップシェアなどというシェア理論の言葉を聞いたことがある方もいらっしゃるかもしれません。

ではなぜ、船井総研ではシェア理論をここまで大切にするのでしょうか。

それは、全てのクライアントに力相応一番を目指して頂きたいからです。
力相応一番とは、自社が得意な何かで一番になろうという考え方です。例えば、「障がい福祉の建築分野」で一番になろうとかといった感じです。

しかし、何を持って一番とするのか。また、どのような戦略で一番を目指すのか。
この2つがはっきりしないことには、力相応一番を実現することができません。

実際、先日お伺いした企業様でも「○○県で一番になる」という明確な目標があるにも関わらず、では何を持って一番とするのか、またどのようにして一番になっていくのか曖昧になっていました。

このような状態では、力相応一番化に向けた具体的な経営戦略を構築することはできません。

この力相応一番を実現すために活用する考え方(戦略ツール)が実は船井流シェア理論なのです。

そして、実はこの「船井流シェア理論」というのは、船井幸雄が独自に創り上げたというものではなく、土台となる考え方があります。それが、今回ご紹介する「ランチェスター戦略」です。船井流シェア理論はこのランチェスター戦略を経営のマーケティング戦略に落とし込んだ考え方なのです。

今回のメルマガでは、船井流シェア理論の源流であるランチェスター戦略の特長や考え方をご紹介しつつ、かつ船井流シェア理論の活用法とその威力をご紹介したいと思います。
船井流シェア理論を正しく理解をして、2016年の自社のマーケティング戦略、そして経営戦略に活用していただけたらと思います。

まずは、ランチェスター戦略についてです。

ランチェスター戦略とは、1914年にフレデリック・ランチェスターによって発表されたオペレーションズ・リサーチにおける軍事・戦闘の数理モデルです。ランチェスター戦略の概要・特徴をまとめると以下になります。

■ ランチェスターの2つの大法則
(1)一騎打ちの場合、武器の性能が同じなら、戦闘力は兵力(兵士の数)に比例する。
(2)互いに相手の部隊に無差別に発砲する集団戦闘の場合、武器の性能が同じなら、戦闘力は兵力の2乗に比例する。

このような2つの法則の力関係で勝敗が決まることから、ランチェスターは次のような戦略を提唱しています。

<弱者の戦略>
強者と正面から戦うのを避け、局地戦、接近戦を挑む。

<強者の戦略>
弱者との接近戦を避け、間接的、遠隔的な確率戦を挑む。

さらにランチェスター戦略では戦力(占有率)の比率による優劣を具体的に明記しています。

(1)戦力が3対1以上(正確には73.88対26.12以上)開けば、兵力少数側は勝てない
(2)占有率が41.70%以上であれば、敵と互角の拮抗状態にある
(3)占有率が26.12%を切れば、敗北同然となる

以上のような戦術理論がランチェスター戦略である。

ランチェスター戦略の最大のポイントは戦力や占有率という力関係で勝敗の有無を決定している点。そして、強者だけでなく弱者には弱者の戦略があると提唱している点です。

それでは、船井流シェア理論とは、ランチェスターをどのように活用しているのでしょうか。

船井流シェア理論とは前ページのランチェスターの軍事・戦闘における占有率を市場の占有率に落としこんだものになります。

船井総研のクライアントは地域に根ざした中小企業が非常に多いです。
全国商圏で規模の経済をきかせてビジネスをされている大手企業とどのように渡り合うのか(弱者の戦略)、その戦略を構築するのにランチェスター戦略から作り出した船井流シェア理論は非常に活用できるのです。

■ 船井流シェア理論

(1)<74%>絶対シェア: 市場で絶対的な独走状態にあり、他を寄せ付けない。

(2)<42%>独走シェア:市場内で安定して強者の位置に入れる。

(3)<26%>トップシェア:強者と弱者の境目。トップとなっていることも多いが不安定な要素もある。

(4)<19%>トップグループシェア:弱者の中の相対的な強者。伸びるか落ちるか不安定である。

(5)<11%>影響シェア:自社の存在や動向がマーケット動向に影響を与え、注目されている。

(6)<7%>存在シェア:存在が競合他社に認知されている状態である。

(7)<3%>拠点シェア:存在自体が無視されるが、何とか存在している。

このそれぞれの数値は実はランチェスター戦略の73.88%、41.70%、26.10%とその二乗の数字から算出されているのです。そして、船井総研としては力相応一番をとるためによく26%のシェアを目標数値に定めることが多く、皆様も「26%を目指しましょう!」ということを聞いたことがある方も多くいらっしゃるかと思います。

「なんで25%ではなく、26%なの」と思われていたかもしれませんが、実はランチェスター戦略の数字からはじき出されていた訳なのです。

では船井総研のコンサルタントはこの船井流シェア理論をどのように活用しているのでしょうか。

(1)売上目標を決める
例えば、ある県の「障がい福祉建築の市場規模」が100億円だったとします。 そして自社の市場規模が例えば3億円だったとします。このとき、現状の自社のポジショニングは拠点シェアで競合他社に認知すらされていない状況だと言えます。

そのため、まずは7%の存在シェア(売上7億円)を目指して戦略を練っていきましょう!という話になります。 このようにシェア理論を活用することで、いきなり市場での1番を狙うのではなく、ステップ・バイ・ステップで売り上げ目標計画を策定していくことができることです。

(2)自社の市場内での力関係から戦略を練る
例えば、先ほどの例の続きでいくと3%の市場シェアしかない企業は絶対にWebサイトでの大衆向け集客や大商圏でのチラシの販促をおこなってはいけません。
すなわち、強者の戦略ではなく、弱者の戦略で地域密着の接近戦で大手ができないキメ細やかなサービスで勝負する必要があります。

このように例えば、同じ売上高3億円の企業でも市場のシェアが異なれば、戦略は大きく変わります。(10億円の市場規模で3億円のシェアであれば強者の戦略をとることもできます。)

通常ならば売上3億円だから来期は3億5千万円とただ自社の売上高だけから判断してしまいますが、しっかりとシェア理論をもとに自社の位置関係を把握して売上目標とシェアを決めていく必要があります。

しかも、3%、7%、11%、19%、26%と段階を持って目標を設定していけるのもランチェスターの活用できる点と言えます。

(3)力相応一番を見つける
実際によく伺うのが、「船井流シェア理論は理解しているが、実際そんな簡単にシェアなんて上がらないよ」というお話です。私も全くその通りだと思います。
例えば100億円の市場に対して3億円の売上しかない企業様に対して、「この市場(商圏)でシェアトップを狙って頑張っていきましょう」とはアドバイス致しません。 特に「あきらめろ」と言っている訳でもございません。

私が言いたいのは「戦いをする上で勝つ可能性の低いフィールドなので、勝てる可能性の高いフィールドで勝負していきましょう!」というお話です。

例えば先ほどの100億円の市場が○○県全体の商圏であるならば、商圏エリアを本社から自動車で90分のエリアに絞ってみましょうということです。
この商圏でもう一度シェアを調べれば当然、競合との関係性は変わってくるハズです。自社のシェアが20%ほどに上がっている可能性も十分にあり得ます。

また、一般住宅のシェアでなく、ニッチでとがった「障がい福祉建築分野」で26%を目指す等さらに絞りこむと今年、3年後、5年後で目指すべき戦略が見えてきます!

このように船井流シェア理論を活用すれば、自社の商圏設定が正しいのかどうかも判断することができます。
また、複数の製品やサービスをお持ちの企業様はその製品(またはサービス)ごとに市場のシェアを出しても面白いと思います。どの商品なら商圏内でシェア一番を取れるのか自ずと見えてくると思います。



最後になぜ商圏シェア一番を目指すのか。それは、その商圏内で一番のところに仕事と情報が集中するからです。
お客様は一番安心できるところで商品やサービスを購入したいと考えます。
そのとき、大きな安心材料となるのが、その商圏内でのシェアや認知度です。
やはり、その地域(または商品)で認知度が高く信頼できるところに仕事や情報が集中します。

そして、その情報量の差は大きな差をもたらします。新しい市場のニーズや顧客の要望・クレームなどは次の商品戦略、マーケティング戦略にも直結していきます。

是非とも一度自社の商圏内でのシェアを把握し、来期の経営戦略を構築していただけたらと思います。

この度も最後までお読みいただきありがとうございます。

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