サ高住ナビ(サコナビ) - メルマガページ VOL.86 「戦略におけるストーリーとは?」 |全国で高齢者住宅を開発する建築・不動産会社様、それを管理・運営する 医療・介護会社様のための最新成功事例をお伝えするメールマガジンです。

  

高齢者住宅コンサルティングメルマガ VOL.86(通称:サコナビ通信)
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 コラム「戦略におけるストーリーとは?」

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皆様おはようございます。
いつもメルマガをお読みいただきありがとうございます。

皆さま、「ストーリーとしての競争戦略」という本をご存知でしょうか。
この本の著書である楠木建氏(一橋大学大学院教授)は実は3年前に弊社の第85回経営戦略セミナーでもゲスト講師として講演をして下さっています。

楠木さんはこの本の中で、「他社と差別化できているすばらしい戦略は、おもしろいストーリーになっている」とおっしゃっています。

これだけを聞くと何のことか分かりませんが、今回はこの「ストーリとしての競争戦略」の考え方を事例を使って分かりやすく解説していきたいと思います。

楠木氏曰く、「すばらしい戦略は必ずおもしろいストーリー」になっているという話をしましたが、ではおもしろいストーリーとはどのようなものなのでしょうか。

それは、ストーリーの中に必ず「クリティカル・コア」という要素が混ざっているということです。
クリティカル・コアって何?」と思われた方もたくさんいらっしゃるかと思います。

クリティカル・コアとは、
断片的にその戦略を見ればその打ち手が業界の中では大変非合理(絶対こんな手をうったら売上が下がる!!というよう)な考え方でもストーリー全体の中では合理的にストーリー全体をピリッと引き締めている打ち手のことを言います。

そして、このクリティカル・コアこそが企業の競争優位の源泉であると楠木氏は常々おっしゃっています。それでは、早速このクリティカル・コアの事例をじっくりご紹介したいと思います。

■ スターバックスの「第3の空間作り」

皆さん、スターバックスのコンセプトをご存知でしょうか。 スターバックスでは、「第3の空間作り」をコンセプトに経営戦略が構築されています。
現代の人々は、ご自宅(第1の空間)、仕事場(第2の空間)だけでは落ち着く場がないと考えている方が非常に多くなってきております。そんな人々向けに第3の空間としてコーヒーを飲みながらくつろげる空間をご提供しています。

スターバックスでは全世界に店舗を展開する上で、ほとんどの店舗を直営店で運営しています。
このような決断は通常の外食チェーン産業ではありえないことです。

通常、ドトールのように喫茶店などは店舗展開をする上ではFC展開を選択することが王道です。FC展開のほうが人件費や投資リスクも少なく、スピーディな展開が可能だからです。

このようなセオリーの中で、スターバックスでは直営店での店舗展開をおこなっています。

当然、株主総会で直営店の店舗展開を進める方針を発表したときも株主からは大ブーイングがあったそうです。

それでは、なぜスターバックスは一見非合理とも思える「直営店での店舗展開」を選択したのでしょうか。

それはスターバックスが掲げる「第3の空間を作る」というコンセプトを実現するために他なりません。

通常、FC店のオーナーは自店の売上が上がれば上がるほど、自分自身の給与も上がります。

そのため、FC店のオーナーは少しでも売上があがるような店舗経営をおこないます。
具体的には、店舗回転率を上げる運営です。飲み終わったコップをすぐ下げ、客の退出を促したりすることもあるでしょう。決して、来ていただいたお客様に少しでもゆっくりとくつろいでいただこうという発想にはならないはずです。

すなわち、FC店のオーナーの発想とスターバックスの望む店舗作りの発想は完全にミスマッチになるのです。
そのため、スターバックスはコストも時間もかかる直営店で店舗展開を続けることで、企業コンセプトである「第3の空間を作る」を守りとおしているのです。

このように、「直営店による店舗展開」という断片的にみると非合理に見える戦略も、実は企業全体のコンセプトとしてみると非常にしっくりくる打ち手がクリティカル・コアなのです。

実際にスターバックスが直営店で店舗展開をしだした当時は、競合の多くは「スターバックスは戦略を間違えた」と相手にもしなかったそうです。しかし、スターバックスの本当の狙いが分かったときには、他の競合が追従できないほどの差別化につながっていたのです。

■ 世界一細い糸を織れる 福田織物

有限会社福田織物という会社をご存知でしょうか。

福田金物は静岡県掛川市にある綿を中心とした機織メーカーです。今、福田織物にはイタリア、ミラノのブランドメーカーや高島のバイヤーが日々通い新商品の開発を進めています。

そのお目当ての商品が下記の写真にもある光透けるストールです。

福田織物の最大の強みは他社では絶対に織れないような極細の糸で織物を織れることです。その強みを最大限生かしたのがこの光透けるストールです。極細糸ならではの透ける軽さが世界中から注目を浴びています。

では福田織物はどのような戦略をとって今の強みを創り出したのでしょうか。ここにもやはりクリティカル・コアが隠れているのです。

福田織物はここ十年くらい設備投資としてなんと何十年も前の古い機械を買い取り修理して使用しているのです。
今やほとんどの日本中の古い織物機械は福田織物が所有しているとも言われています。これを福田織物では自社で修理をしながら使用しております。

通常なら最新の高速織物機を購入して生産性を上げることを考えるのがセオリーの中で、なぜ福田織物は織るスピードも遅い中古の織物機を買い取っているのでしょうか。

それは、極細の糸は最新の高速織物機のスピードについていけず、織るスピードの遅い何十年も前の機械でしか織れないからです。

そのため、福田織物では日本中の古い織物機を買い集め、それを修理して自社独自の機械にアレンジしていくことで、他社が真似できない極細の糸で織物を織ることに成功したのです。

一見、使い物にならないと思われていた何十年も前の古い機械を買い集めていた福田織物の戦略は非合理にも見えますが、「極細の糸で織物が織れる」強みを伸ばすと言うコンセプトのもと考えてみると非常に合理的で納得がいく選択なのです。

まさにクリティカル・パスの典型例で、気づいたときには他社が追従できないほどの設備と技術力を有するようになったのです。

■ おもしろいストーリーの本質的な意味

このような事例からも分かるとおり、クリティカル・コアが模倣困難性、差別化の要因になっていることがうかがえるかと思います。でも、だからと言って、今まででは考えられない突拍子もない手を打てと言っているわけではございません。
このストーリとしての競争戦略論は、木だけを見るのではなく、森を見ながら戦略を練ることの重要性を説いているのです。

例えば、Webサイトによる集客がいいと世間では言われています。例えば、○○のメニュー化・パッケージ化がいいとも言われています。確かに本当にいいのだと思います。

でも、その打ち手は本当に自社のビジネスモデルとマッチしているのでしょうか。断片的には合理的に見えても、実は企業戦略全体で見たら、非合理になってしまっていることはないでしょうか。

業績を上げるときも目先の集客や売上UPに目がくらんでしまい、ついつい単発的な対策をしていないでしょうか。

まずは、初心に帰って企業の事業コンセプトを明確にしてみて下さい。

そのコンセプトを実現するために本当に必要な打ち手は何になるのでしょうか。目先の良い事にとらわれず、全体観を持って打ち手を考えることが本当におもしろいストーリーを創り出す最大のポイントかと思います。

是非皆様の中で、高齢者住宅や障がい者住宅事業に取り組み意義・きっかけ・ストーリーを改めて再確認いただければ幸いです。

いつもお読みいただきありがとうございます。

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